Впровадження ERP-системи Microsoft Dynamics NAV (Navision) і системи складського обліку (WMS) Manhattan в компанії «Альтернатива Синиці», що спеціалізується на оптовій і роздрібній торгівлі побутовою технікою, завершилося інтеграцією цих додатків.

Існуюча на початок 2006 року ІТ-інфраструктура цілком задовольняла керівництво компанії «Альтернатива Синиці» з точки зору якісної ІТ-підтримки поточних управлінських завдань. Використовувані в торговому підприємстві інформаційні системи хоч і мали недоліки, але не були джерелом будь-яких серйозних проблем. Однак «Альтернатива Синиці» планувала істотно збільшити обсяги продажів. У зв'язку з цим в компанії стався ряд значних змін.

Перш за все вирішено було відмовитися від двох існуючих складів на користь одного сучасного розподільного центру. Його ефективна робота без заміни системи управління складом, на думку керівництва компанії, була б неможлива.

Кардинальні зміни торкнулися і роздрібних магазинів. Навесні 2005 року в роздрібному підрозділі змінився менеджмент. У компанію прийшла нова команда управлінців, яка в останні місяці 2006 роки провела ребрендинг. Він передбачав роботу магазинів під новим брендом ПРОСТО замість «Альтернатива Синиці». Крім того, що прийшли в компанію менеджери переглянули підхід до формування асортименту, принципи ціноутворення і вимоги до персоналу. Змінилося також оформлення магазинів.

Частково необхідність ребрендінгу була пов'язана з тим, що компанія почала відкривати нові магазини за межами Петербурга.

Основна причина виходу на нові ринки роздрібного підрозділу - відсутність привабливих торговельних місць і дуже висока конкуренція на петербурзькому ринку. У той же час федеральні мережі представлені в області поки слабо. Компанія має намір значно прискорити розширення своєї мережі. За 2008 рік, згідно з наявними планами, кількість торгових точок має подвоїтися з десяти до двадцяти. Нові магазини з'являться в основному в межах 300 км від Петербурга.

тиск ринку

Прагнення «Альтернативи Синиці» до нарощування оборотів і вдосконалення системи управління пов'язано з настанням федеральних торгових мереж, концентрацією капіталу на ринку побутової техніки та відкриттям зарубіжними компаніями своїх виробництв і нових складів в Росії. Останнє робить істотний вплив на ринок, оскільки великі клієнти можуть закуповувати техніку у них безпосередньо, без посередників.

У подібній ситуації оптовим компаніям доводиться орієнтуватися або на середніх і дрібних клієнтів, або включати в асортимент продукцію тих виробників, які ще не мають тут ні складів, ні виробництв.

Пом'якшувальною фактором є зростання споживання населенням побутової техніки, обумовлений зростанням доходів. Тому положення невеликих мереж і оптових компаній не настільки критично як при стабільному попиті.

Поки «Альтернатива Синиці» відчуває себе впевнено. У Росії досить невеликих регіональних торгових мереж, які не настільки великі, щоб працювати з виробниками напряму, і вони потребують посередників. Робити закупівлі в компанії «Альтернатива Синиці» періодично змушені навіть федеральні мережі, коли вибирають ліміти, які їм встановлюють виробники по конкретних видах побутової техніки.

Наявний прямий контакт з виробниками дозволяє підтримувати свою власну мережу роздрібних магазинів навіть в Петербурзі, де дуже сильні позиції великих мережевих торгових компаній. Проте, для «Альтернативи Синиці» важливо рости швидше за ринок, щоб в майбутньому зберегти зайняті позиції.

Крім того, при очікуваному посилення конкуренції на певних ринках важливо розвивати різні напрямки. Нова корпоративна інформаційна система впроваджувалася для того, щоб поліпшити керованість не тільки окремих підрозділів, але і холдингу в цілому.

«У зв'язку з істотним зростанням обороту оптового і роздрібного підрозділів з'явилася необхідність більш детально відстежувати і контролювати рух товарів і грошових коштів. Колишня ІТ-інфраструктура цього робити не дозволяла, оскільки багато операцій доводилося здійснювати вручну », - говорить директор департаменту інформаційних технологій компанії Максим Кульгин.

нескладний вибір

З 2000 року в якості основної в «Альтернативі Синиці» використовувалася інформаційна система «Контракт», яка спочатку розроблялася для імпортера продуктів харчування «Союзконтракт», а потім отримала самостійний розвиток. Це непогане, на думку Кульгин, рішення, але в ньому повністю відсутня фінансовий блок. Реалізована лише ІТ-підтримка складської логістики і руху товару. Автоматизацію бухгалтерії та управлінського обліку забезпечувало рішення на базі «1С».

Для отримання управлінської звітності багато дані доводилося вводити вручну. При відносно невеликих оборотах ця проблема практично не позначалася на роботі компанії, але з ростом бізнесу ставала все помітнішою. У перспективі недосконалість організації управлінського обліку могло стати серйозною перешкодою для реалізації планів розвитку.

Чи не влаштовувала керівництво і залежність ІТ-підтримки від планів невеликої групи розробників системи. «Ми не могли недооцінювати ризики, пов'язані з персоналіями», - зазначає Кульгин.

Рішення про запуск двох проектів, які передбачають впровадження корпоративної та складської систем, було прийнято в травні 2006 року. В якості альтернативи Microsoft Dynamics NAV керівництво компанії розглядало Microsoft Dynamics AX (Axapta). Однак по ряду показників це рішення менше підходило для «Альтернативи Синиці».

«Вважається, - розповідає Кульгин, - що в Dynamics NAV краще опрацьований блок фінансового обліку. Крім того, Dynamics AX складніший продукт для впровадження, що, безсумнівно, істотно вплинуло б на вартість проекту. Мені здається, Dynamics NAV більш адекватна нашим потребам система ».

Укластися в спочатку встановлені терміни і бюджет при впровадженні системи Dynamics NAV не вдалося, оскільки під час реалізації проекту виникли непередбачені труднощі. Перш за все через зміну фінансового директора, що сталася в процесі впровадження корпоративної інформаційної системи. Прихід нового топ-менеджера обернувся кардинальним переглядом принципів фінансового обліку, що не могло не позначитися на реалізації проекту. Багато технологічні рішення довелося переглядати. Незважаючи на це правильність вибору системи не викликала сумнівів і після її запуску.

При виборі складської системи вивчалися зарубіжні (наприклад, популярна в Росії система EXceed WMS) і деякі вітчизняні рішення. Проте головною перевагою Manhattan Associates стало те, що ця система повністю побудована на технологіях Microsoft, які є корпоративним стандартом компанії «Альтернатива Синиці». Крім того, цей фактор сприяє успішній інтеграції з Dynamics NAV, оскільки обидві системи побудовані на серверній платформі Microsoft SQL.

Деякі вітчизняні розробки, за словами Кульгин, теж непогані, але керівники компанії визнали, що вони не підходять для сучасного великого розподільного центру. На новому складі компанії площею 10 тис. Кв. м. близько 7 тис. палето-місць і досить висока оборотність (практично повне оновлення товару відбувається за 1,5-2 тижні). Тому було прийнято рішення вибрати систему, давно і стабільно працюючу в багатьох зарубіжних компаніях і має хорошу підтримку з боку розробника.

Необхідно відзначити також, що просування цього програмного комплексу в Росії на початку 2006 року тільки починалося. На той момент ні в одній з російських компаній ця система не була впроваджена.

Аналіз ринку показав, що тільки компанія «Корус Консалтинг» здатна реалізувати обидва проекти впровадження, оскільки компанія Manhattan не мала інших партнерів на російському ринку.

поєднання паралелей

Незважаючи на те, що вибір систем Manhattan і Dynamics NAV здійснювався з урахуванням їх майбутньої інтеграції і створення єдиної платформи для розвитку бізнесу, проекти по їх впровадженню до останнього етапу реалізовувалися паралельно. Під кожен проект виконавцем була сформована окрема команда фахівців, які працювали незалежно один від одного.

Від компанії-консультанта впровадженням системи управління складом займалося три фахівці, а від Dynamics NAV - п'ять. Крім того, був запрошений зарубіжний консультант, оскільки в Росії досвіду впровадження Manhattan ніхто в той час ще не мав. Послуги високооплачуваного іноземного фахівця були потрібні приблизно протягом місяця. Його участь в проекті було своєрідною страховкою для «Корус Консалтинг».

Обидва проекти почалися в травні-червні 2006 року і, за умовами договору, завершилися одночасно, після інтеграції впроваджуваних систем влітку наступного року. Однак графіки їх виконання не збігалися. Manhattan був запущений в жовтні 2006 року, а Dynamics NAV - в липні 2007 року. Тому нова система управління складом Manhattan кілька місяців працювала з системою «Контакт».

Неминуче відмінність в графіках робіт і новизна вирішуваних завдань суттєво ускладнили процес інтеграції. Проблем могло бути ще більше, якби перед компанією-консультантом не було поставлено жорстку умову: обидва проекти вважалися завершеними тільки після інтеграції впроваджуваних систем. Це дозволило залучати консультантів по Manhattan для вирішення питань, пов'язаних з інтеграцією, вже після запуску цієї системи.

У процесі інтеграції необхідно було визначити і погодити між собою бізнес-поняття двох систем. Великим плюсом Manhattan, на думку Кульгин, є наявність в цій системі готового і опрацьованого блоку інтеграції, який теоретично дозволяє інтегрувати її з будь-якою іншою системою. Однак на практиці виникало безліч питань, що стосуються деталей стикування.

Вся ця робота була абсолютно нова для фахівців, що беруть участь у впровадженні систем. І все ж спільними зусиллями поточні питання вдавалося успішно вирішувати. При цьому узгоджену роботу фахівців, що відповідають за впровадження різних систем, забезпечувала власна команда внедренцев «Альтернативи Синиці». «Без наших фахівців інтеграція навряд чи була б успішною, - вважає Кульгин. - Наш досвід показав, що при інтеграції таких складних систем, як Manhattan і Dynamics NAV, дуже важливо мати власну, єдину для двох проектів команду, яка стає хранителем загального знання ».

У компанії «Альтернатива Синиці» впровадженням займалася група з трьох осіб: керівник департаменту інформаційних технологій, менеджер проекту і ведучий програміст.

Два в одному

Впровадження системи Manhattan здійснювалося в новому розподільчому центрі, який створений замість двох старих складів. Тому витрати на WMS-систему і інші інвестиції в розподільний центр компанією не розділяються. Навіть термін окупності розраховувався одночасно на всі вкладення в створюваний сучасний складський комплекс. Цей термін, за оцінками фахівців компанії, становить 1,2 року. Економія досягається за рахунок зниження орендних платежів (розподільний центр створений на орендованих площах), скорочення персоналу і збільшення обороту.

Оцінити ефективність впровадження Manhattan окремо ніхто навіть не намагався. Для керівництва компанії було достатньо того, що без системи такого класу розподільний центр із заданими характеристиками не зміг би нормально функціонувати: просто неможливо було б знайти товар і оптимально розміщувати техніку.

Компанія вирішила відмовитися від двох складів на користь одного розподільного центру, оскільки зростання обороту призвів до нестачі площ для тимчасового зберігання товару. Крім того, використання двох віддалених один від одного майданчиків було незручно і вимагало додаткових витрат. Заміна двох складів на один сама по собі дозволяла отримати значну вигоду, яка, можливо, виправдовувала б об'єднання. Однак логічно було не обмежуватися цим.

На колишніх майданчиках товар зберігався на одному рівні (на підлозі), і для кожного його виду було виділено своє місце. Ця технологія зберігання вже не відповідала сучасним вимогам. У новому складському комплексі площею 12 тис. Кв. м висота стель дозволяла встановити восьмиметрові стелажі, а багаторівневе розміщення передбачало впровадження технології адресного зберігання. В результаті ефективність використання одиниці складської площі зросла в кілька разів.

Організація роботи розподільного центру і двох колишніх складів кардинально відрізнялася. Тому довелося заново прописувати бізнес-процеси складської логістики. Цим займалася команда внедренцев «Альтернативи Синиці» разом з департаментом логістики, який був внутрішнім замовником при впровадженні Manhattan. Їм допомагали зовнішні консультанти.

Проект реалізовувався в стислі терміни. Він стартував у травні 2006 року, а вже до жовтня того ж року розподільний центр працював на програмному комплексі Manhattan. Четвертий квартал є найбільш напруженим для торговців побутовою технікою, тому керівництво компанії вимагало завершити впровадження хоча б без інтеграції з новою корпоративною інформаційною системою до початку сезонного сплеску продажів.

Тимчасово Manhattan був інтегрований зі старою інформаційною системою «Контракт». Однак обмін даними між ними не був повністю автоматизований. Для того щоб вивантажити накладну в Manhattan була потрібна участь оператора складу, який давав відповідну команду вручну. Більш тісна інтеграція не мала сенсу в зв'язку зі швидкою заміною системи «Контракт» на Dynamics NAV.

У визначені терміни вдалося вкластися, але перехід на нову систему став болючим. Основні проблеми були пов'язані з людським фактором. Виявилося, що співробітники складу не готові працювати з новою системою. Головні труднощі виникли, коли почалося перевезення товару з одного складу на інший і оформлення надходить техніки як прихід. При незвично великих надходженнях і нової організації роботи люди стали часто помилятися, довго не могли знайти потрібну комірку. Виявлялася пересортиця, губився товар.

Працівники складу звикли, що, скажімо, пральна машина завжди перебуває в певному місці. Звідти її і потрібно було забирати. Нові технології зберігання припускали оптимізацію розміщення товару за різними параметрами. Отже, товар тепер потрібно було шукати в системі за номером комірки.

Розгубленість персоналу призвела до того, що різко знизилася швидкість відвантажень. Якщо при старою технологією зберігання склад міг завантажувати до одинадцяти вантажних машин на добу, по сто двадцять кубів кожна, то в перший час після впровадження системи ця кількість знизилася до двох - трьох.

У підсумку скоротився оборот, а постійні затримки стали причиною невдоволення клієнтів. «Судячи з усього ми допустили помилки в підготовці персоналу, - пояснює Кульгин. - Ми розпочали навчання одночасно зі стартом проекту, але, ймовірно, підійшли до цього процесу надто формально. Можливо, не варто так поспішати, починаючи проект за три - чотири місяці до піку продажів. Але повністю уникнути збоїв при впровадженні складської системи навряд чи вийшло б ».

Основна складність була обумовлена ​​тим, що об'єднання складів, перехід до технології адресного зберігання в новому розподільчому центрі і впровадження Manhattan здійснювалися при безперервних ні на один день поставках і відвантаження товару.

Незважаючи на тимчасові труднощі, проект по впровадженню Manhattan розцінюється як успішний. На листопад 2006 року роботу розподільного центру нормалізувалася. Оператори навчилися користуватися системою і устаткуванням для передачі інформації, а через рік після запуску системи вже не мислили свою роботу без Manhattan. Вони навіть стали вимагати розширення функціональних можливостей впровадженої системи, щоб мати більш гнучку оптимізацію розміщення, циклічну інвентаризацію і т.п.

Крім організаційних, довелося також вирішувати технічні проблеми. При впровадженні Manhattan з'ясувалося, що в її стандартної версії потрібна велика кількість ручних дій при поверненні товару, який не помістився в машину. Цей товар вважається системою відправленим, але по факту залишився на складі. Його колишнє місце на стелажах вже може бути зайнято іншим прийшли товаром, і за допомогою системи потрібно визначити нове місце.

«Можливо, на відміну від нас, на зарубіжних складах такі ситуації виникають не часто. Довелося вносити зміни в систему. Цим займалися фахівці англійського центру розробки компанії Manhattan протягом 1,5 - 2 місяців. Зараз операція по поверненню не помістився в машину товару здійснюється натисканням декількох клавіш », - розповідає Кульгин.

м'яке впровадження

Промислова експлуатація Dynamics NAV Почаїв з липня 2007 року. Були впроваджені фінансовий і складської модулі, модуль підтримки торгівлі і модуль обліку основних засобів. Внутрішніми замовниками за даним проектом були відразу кілька департаментів компанії.

Запуск корпоративної інформаційної системи пройшов відносно безболісно. У перші години після переходу на нову систему дзвінків від користувачів майже не було. Складалося враження, що люди не зрозуміли, що сталося, хоча тренінги проводилися регулярно. Тільки до обіду пішов вал зауважень і запитань.

Кульгин вважає, що після запуску таких ключових для компанії систем, як Manhattan і Dynamics NAV, неминучий період адаптації персоналу, що супроводжується наріканнями і дрібними переробками. Питання тільки в тривалості цього періоду. При впровадженні Manhattan проблем було більше, але адаптація тривала лише півтора місяці, а після запуску Dynamics NAV на неї треба було три місяці. Це пояснюється тим, що в першому випадку в системі почали працювати лише п'ятнадцять чоловік, а в другому - сто двадцять.

Якщо в розподільному центрі бізнес-процеси фактично прописувалися заново, то в зв'язку з впровадженням Dynamics NAV вони істотно коректувалися для холдингу в цілому. В тому і іншому випадку технічне завдання було істотно змінено в процесі впровадження. Під час впровадження систем постійно виникали непередбачені розбіжності ключових користувачів, і доводилося шукати компроміс. «Це нормальний процес, - вважає Кульгин, - оскільки спочатку можна визначити тільки загальну канву».

Система Dynamics NAV теж допрацьовувалася під вимоги компанії. Ці доробки торкнулися в основному фінансового блоку і були пов'язані з приходом нового фінансового директора.

інтеграція

Інтеграція Dynamics NAV здійснена з трьома рішеннями: WMS Manhattan, системою управління роздрібною торгівлею і з системою корпоративної звітності на базі Cognos BI.

Система управління роздрібною торгівлею побудована на базі рішення петербурзької компанії x-art. Вона розроблена на Unix і добре пристосована для роботи в мережевих структурах, де потрібно, з одного боку, централізоване управління, з іншого - висока надійність. Структурно система складається із трьох компонентів: каси, сервер магазину, центральний сервер мережі. Причому всі вони можуть працювати ізольовано один від одного, проводячи синхронізацію при появі зв'язку. З урахуванням регіональної експансії компанії така можливість дуже цінна, так як в невеликих регіональних містах немає можливості отримати виділені канали зв'язку до Санкт-Петербурга і доводиться використовувати низькошвидкісні канали Internet з побудовою VPN до центрального офісу.

Система Cognos BI частково вже використовувалася менеджерами компанії. У ній формувалася складні аналітичні звіти з застосуванням технології OLAP.

Однак її функціональність в повній мірі стала затребуваною лише після впровадження Dynamics NAV. Фактично паралельно реалізовувалося навіть не два, а три проекти. Можна вважати, що впровадження Cognos BI закінчилося інтеграцією цієї системи з Dynamics NAV.

Всі чотири системи в даний час працюють як одне ціле. При цьому кожна з них призначена для виконання своїх завдань. Dynamics NAV - центральна облікова система з блоками «рух товару» і «фінанси». У ній є модуль управління складом, але він виступає як якийсь «чорний ящик» У ньому ведеться лише кількісний облік. Туди «складають» і звідти «витягують» певну кількість товару, при цьому модуль не відображає рух на складі. А внутрішніми процесами в розподільному центрі управляє система WMS Manhattan.

Оскільки системи Dynamics NAV і Manhattan побудовані на платформі Microsoft SQL і є відкритими (відомо, в яких таблицях в базах цих систем зберігається та чи інша інформація), з'явилася можливість отримувати потрібні дані і надавати співробітникам компанії для прийняття рішень. Це можуть бути як звичайні звіти (продажу, закупівлі), так і більш складні, що формуються в Cognos BI (наприклад, графік зміни кількості вільних осередків на складі).

Обмін даними здійснюється наступним чином. З Dynamics NAV передаються в Manhattan накладні на відвантаження і прийом товару, а назад - фактичне підтвердження відвантаження і приймання. Цей процес повністю автоматизований і не вимагає додаткових дій персоналу. Наприклад, коли менеджер створює відвантажувальну накладну (замовлення продажу), то це замовлення передається в Manhattan для виконання. Як правило, точний час, коли слід починати відвантаження, невідомо (залежить від часу постановки машини), і тому накладна очікує дій операторів в складської системі.

Після того як служба логістики подала машину і можна починати навантаження, оператор складу формує в Manhattan завдання комірникам на підбір. Після завершення навантаження система Manhattan передає назад уточнений список товарів, які були занурені. У підсумку менеджер в Dynamics NAV може відразу бачити співвідношення між планом і фактом і приймати відповідне ситуації рішення.

Також був повністю автоматизований процес коригування складських залишків за підсумками інвентаризації. На великих складах, які працюють 24 години на добу, складно організувати повну і разову інвентаризацію. Тому сучасні системи WMS пропонують проводити так звану циклічну інвентаризацію, при якій процеси приймання і відвантаження не припиняються - комірник перевіряє задані комірки, що блокуються системою тільки в процесі перевірки. У компанії «Альтернатива Синиці» реалізовано дуже цікаве рішення, яке полягає в тому, що за підсумками циклічної інвентаризації в Dynamics NAV автоматично створюються віртуальні парафії і відвантаження, які коригують залишки. Від операторів складу потрібно лише їх підтвердження. При цьому компанія має можливість проводити постійну інвентаризацію на складі, не припиняючи процеси, при наявності вільних людей (як правило, завжди є інтервали, коли частина співробітників може займатися циклічною інвентаризацією), а власники - бачити на певних фінансових рахунках надлишки і недостачі товару.

В процесі реалізації проектів програмістами компанії було створено сховище даних, яке виступає проміжним об'єктом в інтеграції трьох систем. Дані з Dynamics NAV і Manhattan регулярно передаються в сховищі, а потім в систему Cognos, яка використовується для візуалізації цих даних в зручній для менеджерів формі.

Така архітектура дозволяє розвантажити Dynamics NAV і не допускати її подвисания при формуванні складної звітності, коли потрібно обробка великого масиву даних.

Джерелом надмірного навантаження, на думку програмістів компанії «Альтернатива Синиці», швидше за все, є архітектура Dynamics NAV. Змінити її, судячи з усього, не можна. Зняти зайве навантаження вдається лише завдяки винесенню складних аналітичних звітів в Cognos і закриття доступу до них в Dynamics NAV.

Крім того, механізм вивантаження даних дозволяє підвищити гнучкість при створенні блоків звітів. Cognos є зручним середовищем для розробки різних інтерактивних звітів з графікою. Такий розробкою займається штатний співробітник компанії «Альтернатива Синиці».

Страховий поліс менеджера

Більшість проблем внутрішня команда внедренцев вирішувала самостійно з ключовими користувачами. Президент компанії, що є одночасно одним з її власників, курирував проекти, але безпосередньо в їх реалізацію не втручався. Наради, присвячені впровадженню систем, проводилися приблизно раз на місяць. На них глава компанії цікавився, як іде процес. І саме його вольове рішення допомогло запустити в промислову експлуатацію Dynamics NAV. Запуск відкладався кілька разів через не зовсім обгрунтованих страхів деяких топ-менеджерів компаній.

Керівництво та власники компанії не використовували кількісні показники при оцінці ефективності проектів. Для них було важливо, скільки грошей витрачено на впровадження і яку в підсумку функціональність отримали.

Компанія отримала масштабовані системи, які більш підходять для зростаючого бізнесу, ніж використовувані раніше. Створена платформа дозволяє мати запас можливостей розвитку холдингу приблизно на шість років без її заміни. «З новим інструментарієм ми можемо вести бізнес по-новому і вирішувати поставлені перед нами завдання. Зокрема: розвивати окремі напрямки в структурі холдингу, збільшувати оборот і зберігати частку на ринку », - впевнений Кульгин.

Отримані результати не були спочатку оформлені у вигляді критеріїв успішності проектів. Це керівник ІТ-департаменту вважає своєю помилкою. Подібний внутрішній документ може бути «страховим полісом» на випадок, якщо очікування ключових користувачів і вищого керівництва щодо впроваджуваних систем з часом змінюються.

Іноді в ході проекту відбуваються зміни в керівництві, а з ними змінюються вимоги до програмного забезпечення. Подібні зміни, які відбулися в «Альтернативі Синиці» (в компанії, як уже було сказано, змінився фінансовий директор), привели до деяких розбіжностей і затримок в реалізації проектів. Якби критерії успішності були прописані спочатку, то всього цього вдалося б уникнути.

Найскладніше позаду

Створена ІТ-інфраструктура буде розвиватися, але вже в більш спокійному режимі. У планах - вдосконалення управління роздрібною торгівлею. Для цього доведеться купувати нову систему, яка дозволить автоматизувати проведення рекламних акцій, реалізовувати масштабні програми, спрямовані на підвищення лояльності покупців (наприклад, дисконтні), а також найбільш оптимально організовувати торговий простір і вирішувати інші завдання.

Можливо, проблемами роздрібного напрямку ІТ-департамент займеться впритул в перші місяці 2008 року, але вже точно не перед піком продажів.

Планується також запровадити окреме рішення для підтримки системи бюджетування в рамках холдингу, коли всі питання, пов'язані з остаточної шліфуванням фінансового контуру Dynamics NAV, будуть вирішені.

Можливості системи Manhattan передбачається розширити. Далеко не весь закладений в неї функціонал використовується. Планується, наприклад, зробити доопрацювання, яка дозволить менеджеру з продажу контролювати зі свого офісу процес відвантаження товару в режимі реального часу. Зараз йому доводиться для цього використовувати телефон і відволікати працівників складу.

Дмитро Желвіцкій - спеціальний кореспондент видавництва «Відкриті системи» в Санкт-Петербурзі, [email protected]

Для «Альтернативи Синиці» важливо рости швидше за ринок, щоб в майбутньому зберегти зайняті позиції

«Альтернатива Синиці»

Компанія «Альтернатива Синиці» заснована в 1991 році і в даний час має холдингову структуру з кількома напрямками. Найбільший дохід вона отримує від оптової торгівлі аудіо-, відео- і побутової технікою. Маючи більше 500 партнерів, «Альтернатива Синиці» поставляє побутову електроніку в усі регіони Росії.

Другим за значимістю напрямком є ​​роздрібна торгівля побутовою електронікою. У компанії десять власних спеціалізованих магазинів загальною площею понад 7000 кв. м в Санкт-Петербурзі і Ленінградській області.

«Альтернатива Синиці» також займається дистрибуцією телекомунікаційного і супутникового устаткування, гарантійним та післягарантійне ремонтом, електронною комерцією.

Фототермінали

Як терміналу, за допомогою якого працівник складу обмінювався інформацією по бездротовому з'єднанню з сервером Manhattan, «Альтернатива Синиці» вибрала обладнання компанії HHP (Hand Held Products). Воно має не традиційні сканери штрихових кодів, а вбудовані фотокамери. При скануванні фактично робиться фотознімок штрихового коду, а потім цей знімок розпізнається системою. Таким чином розширюються можливості використовуваного терміналу. Наприклад, працівник складу може посилати фото бракованого товару по електронній пошті менеджерам, а вони вирішують, що з таким товаром робити.